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    老HR心谈-----HR做培训要注意的三点

    关于招聘方面和朋友们说了一些,从这回开始谈谈培训,也有人将培训叫做人力资源的开发,不论怎么说,培训的目的无非是使受训者在态度、知识、技能方面有一个转变或者提高,培训重不重要,有说重要的,也有说不重要的,老HR个人认为,一个工厂类似一个国家,培训与我们的教育是相同的,封建社会维持了三千多年,经历了无数次改朝换代,但是仍改变不了“四海之内,皆是王土”的固念,这无不得益于孔孟之道推广培训的结果,而三千多年的封建王朝,一夜之间彻底崩溃瓦解,又何尝不是孙先生的三民主义理念所熏陶之义士仁人们努力的结果,平安公司建立了平安大学,海尔公司有了海尔大学,公司要发展,培训要先行,可以说培训是维护或者创建某个组织的理论需要,一个工厂不需要培训,不重视培训,就象是用帐逢临时搭建的房子,经不起任何风吹雨打,下次有老板问你培训对公司有什么用,你可以理直气壮的告诉他,难道您不想结束这种长期野营的生活,您的帐逢还能撑多久?

    培训的重要性其实不需要花费多大的气力,就能说得明白,但是培训的重要并不意味着培训完了就会有多么大的效果,我认识一些HR朋友,有的公司每年都有上百万的培训预算经费,但是培训就未见有过效果,人照走,效率照旧,更有意思的是,有个生产经理,初中文化,公司要求经理以上,必须有大专以上文化,对这些没有大专文化的公司请了辅导老师来工厂,辅导他们准备参加成人高考,然后在工厂里面进行学历教育,本来公司一番好意,可是后来这个生产经理,硬是辞职走了人,理由很简单,我不是坐下来读书的料,你们这样做,我只有走人,花费了很多钱,还逼走了自己的生产经理,还有一个厂,文职人员都可免费报名参加日语培训,不到6个月,一半以上文员离职去学校学日语去了,好不容易培养的文员,就这么走了,后来大家都指责公司及HR,公司何其苦,HR何其冤。培训重要性是如此高,培训效果是如此低,HR们要做的就是缩小这个差距,那么要如何做了,老HR在这里重点强调三点:

    第一:培训的需求,做培训计划一定要调查培训需求,不基于需求的培训,只是浪费公司的钱,浪费大家的时间,针对培训需求的调查,很多公司的做法,就是调查了解每个部门的需求,有的做得细,还调查到个人,但是对需求的了解,决不是一纸培训调查表就可以完成的事情,公司不是学校也不是培训机构,作为HR,如果你不把这个观念深深的印进你脑海中,你就不可能将培训做好,培训的调查应该是先调查公司的需求,公司的发展需要配备什么样的人,公司需要大家有一个什么样统一思想,或者公司需要大家具备什么样的新技能,然后调查了解公司的人力资源现状,然后根据这个差异来制定培训计划。这是最基本的培训计划制定方法,我们的HR目前能做到这个的很少,为什么呢,第一是无机会了解公司的需求,第二是无能力了解公司的人力资源现状。没有机会是因为你HR做得上不了层次,无法了解公司的战略,得不到老板的信赖,无能力是因为你不知道要从何处下手,用何种方法去了解人力资源现状,所以大家要努力将HR做到战略层去,有的时候不了解上层的需求,你做的工作本身就不正确,如何可能找到正确的做法呢?所以无论你是一家大公司的HR总监还是一个小公司的HR主管,在制定培训计划前,你一定要先从老板或你的上司那里得到准确的公司发展战略方面的相关信息,搞清楚公司的需求。接下来你就可以调查各部门的需求了,调查的需求可能是多种多样的,你设计的表格一定要能收集到大家已受过的训练,还要收集到大家希望得到的培训,能将个人的需求与公司需求结合起来的培训计划,是最好的培训计划,只重公司的培训计划,次之,只重个人的培训计划,称不上真正的培训计划。我的HR主管常常会自作主张的将公司的年度培训送到我的桌上签字,我就会反问他,你这个培训计划是公司的培训计划还是个人的培训计划,是公司的培训计划,你了解了公司的需求没有?有的HR主管听不懂,以为是上司找他的茬,其实是他根本就不懂,要如何来制定公司的年度培训计划,希望大家不要犯同样的错误。

    第二:建立好培训体系,培训不仅仅是HR们的事,但是一个公司没有培训体系一定是HR们的事,建立培训体系需要一定的时间,当然前提是你要得到上层的认同及支持,如何建立一个好的培训体系呢,众说纷芸,老HR也听过不少名师上课,总是不知所云,没有任何操作性,我发现现在的培训大师,完全是大学讲师类似的培训讲师,毫无实际工作经验,拾人牙慧,误人子弟,要讲课之前,就到处抄人家的好东西,可惜消化不良,理解不透,讲出来自然乏味。真正的培训师,是需要相当的经历来积累的,你一句话,人家可能终身不忘,你一个观念可以启发人家一生,我很少见过这样的培训师,现在大家都是急功近利,又担心别人不相信你,只好在表面上大做文章,搬出学历,捏造经历,请名人提词,请达人作序,从心理学的角度,这样的讲师也好,作者也好,都是心虚,无底气。老HR不是喷青,只是有感而发,从建立公司培训体系上来说,可以按如下思路去走,从层级上可分上层、中层、基层的学习与培训,从组织部门又可分为HR部门的培训,部门内部培训,从培训实施地点又可分为内训与外训,从内容上又可分为管理培训、专业培训。根据这些分类来建立体系,想必就有一个方向。如何去建立培训体系,后面打算花一节专门说一下,这里只是简单的提一下。

    第三:追踪培训实施的效果,这是HR的重要工作,很多公司培训得不到长期坚持,与HR们不重视追踪培训效果有一些关系,作为HR部门,根据各单位提出培训需求,建立了基于全厂的培训计划后,就要对每一次培训的实施效果进行追踪,不去追效果的培训,是达不到任何目的的。花了钱的培训,只告诉老板,培训做完了,而不去报告效果,很难让老板同意你说的培训的重要性,我记得一次面试中,有老板就问,你们公司的培训效果如何?我一时语塞,确实老板关注的是他付出的钱,收到的回报是什么,而不是听你讲如何培训,所以HR要记得,对你的培训计实施的同时,一定要关注你的培训效果。

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